PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

 

Nama               : Truly Sela Herningsih

NPM               : 2020159007

Tujuan             : Mahasiswa dapat memahami konsep pusat pertanggungjawaban dan

  bagaimana penerapannya

Materi              : Resume Pertemuan ke 4 - PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

1.  Pusat Pendapatan

2.  Pusat Biaya

3.  Pusat Administrasi dan Pendukung

4.  Pusat Penelitian dan Pengembangan

5.  Pusat Pemasaran

Mata Kuliah    : Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen              : Wirman, SE., M.Si.

Sumber            : Buku Management Control System (Sistem Pengendalian Manajemen)

Karya              : Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan

PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

 

PENDAHULUAN

Dalam proses pengendalian terdapat karakteristik organisasi yang cukup mempengaruhi, yaitu dengan berfokus pada :

1)      Berbagai jenis pusat tanggung jawab

2)      Teknik yang penting untuk pengendaliannya, dan

3)      Ukuran yang diperlukan untuk evaluasi kinerja para manajer yang bertanggung jawab atas pusat-pusat tersebut.

Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada subunit organisasi harus mencerminkan strategi organisasi. Bab ini meninjau pertimbangan yang terlibat dalam memberikan tanggung jawab finansial (biaya, pendapatan, laba dan aktiva) pada subunit organisasi.

 

PUSAT TANGGUNG JAWAB

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktifitas yang dilakukan. Pusat – pusat tanggung jawab dalam sebuah perusahaan atau organisasi membentuk suatu hierarki yang dikenal dengan istilah unit – unit dalam perusahaan.

 

SIFAT PUSAT TANGGUNG JAWAB

Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi untuk mencapai cita – cita perusahaan. Cara kerja setiap pusat tanggung jawab adalah :

1)      Menerima masukan (input) dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa – jasa (sumber daya yang digunakan diukur dari biayanya.

2)      Menggunakan modal kerja kapital (persediaan, piutang, peralatan dan aktiva lainnya) pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu dalam mengolah input, kemudian

3)      Menghasilkan output baik yang berwujud seperti barang atau yang tidak berwujud seperti jasa.

Produk-produk yang dihasilkan kemudian dapat di serahkan ke pusat tanggung jawab atau unit lain, dapat juga di lempar ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.

 

HUBUNGAN ANTARA INPUT DAN OUTPUT

Manajemen bertanggung jawab atas hubungan input dan output agar tetap optimal. Pengendaliannya berfokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

 

MENGUKUR INPUT DAN OUTPUT

            Uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya di hitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jam nya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut disebut sebagai “biaya”.

Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab.

 

EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS

            Konsep input, output dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung jawab di nilai.

Efisiensi adalah rasio output terhadap input atau jumlah output per unit input. Pusat tanggung jawab A lebih efisien daripada pusat tanggung jawab B (1) jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau (2) menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi jumlah output lebih besar.

Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah – istilah yang subjektif dan nonanalitis, contohnya “Kinerja kampus A adalah yang terbaik, tetapi kampus B telah agak menurun dalam tahun – tahun terakhir.

Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain, setiap pusat tanggung jawab harus efisien dan efektif dimana organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yang optimal. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

·         PERANAN LABA

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karena itu laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.

 

 

 

JENIS-JENIS PUSAT TANGGUNG JAWAB

            Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian :

1)      Pusat pendapatan, yaitu mengukur output secara moneter

2)      Pusat beban, yaitu mengukur input

3)      Pusat laba, yaitu mengukur baik pendapatan (output) maupun beban (input)

4)      Pusat investasi, yaitu mengukur kaitan antara laba dan investasi

Masing – masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda.

 

1.        PUSAT PENDAPATAN

Di pusat pendapatan, suatu output (pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (beban atau biaya). Dengan kata lain, jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba.

 

2.         PUSAT BEBAN

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu Pusat Beban Teknik dan Pusat Beban Kebijakan yang saling berkaitan. Biaya Teknik adalah biaya – biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai”dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar seperti biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan dan keperluan-keperluan. Biaya Kebijakan (disebut juga biaya yang dikelola) adalah biaya yang tak tersedia estimask tekniknya.

A.  PUSAT BEBAN TEKNIK

     Pusat beban teknik memiliki ciri – ciri sebagai berikut :

1)   Input – inputnya dapat diukur secara moneter

2)   Input – inputnya dapat diukur secara fisik

3)   Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.

     Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik. 

     Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang di ukur.

     Pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lain yang tidak di ukur dengan biaya saja, seperti “para pengawas bertanggung jawab atas mutu produk dan volume produksi serta efisiensi”. Oleh sebab itu jenis maupun volume produksi ditentukan dan standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk.

     Para manajer dari pusat beban teknik juga bertanggung jawab atas aktivitas – aktivitas lain seperti pelatihan dan pengembangan pegawai yang tidak berhubungan dengan produksi sekarang.

 

B.  PUSAT BEBAN KEBIJAKAN

Pusat beban kebijakan meliputi unit – unit administratif dan pendukung (seperti akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.

Istilah kebijakan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan :

1)   Apakah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh pesaing

2)   Tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen

3)   Jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang

4)   Perencanaan keuangan

5)   Hubungan Masyarakat, dan lain sebagainya

 

C.  CIRI – CIRI PENGENDALIAN UMUM

ü PENYUSUNAN ANGGARAN

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang di ajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran tidak direncanakan biasanya dijalankan dengan memilih satu diantara dua cara, yaitu :

1)        Penganggaran Inkremental/tambahan (Incremental Cost)

Diawali dengan tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan, lalu disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus dan biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-unit yang sama. Cara ini memiliki 2 kelemahan yaitu anggaran tambahan yang diterima tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran dan cenderung membuat biaya overhead meningkat.

2)        Penilaian berbasis nol (Zero – Base Review)

Membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Tinjauan ini mencoba untuk memastikan dari nol sumber – sumber yang sebenarnya dibutuhkan untuk melaksanakan setiap aktivitas. Kelemahan dari cara ini adalah memakan waktu yang cukup lama yang dapat menghambat pekerjaan lain yang lebih penting sehingga biasanya menjadi trauma bagi seorang manajer yang akan di tinjau, oleh sebab itu penilaian ini jarang di gunakan).

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan disebut manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu proses formal dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.

ü VARIASI BIAYA

Dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi, misalnya mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.

ü JENIS PENGENDALIAN KEUANGAN

Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manager guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan Langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat. Dengan demikian, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi.

ü PENGUKURAN KINERJA

Dalam pusat beban kebijakan, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial. Sebagai contoh indikasi atas kualitas pelayanan terbaik untuk beberapa pusat beban kebijakan mungkin berupa opini dari para penggunanya.

3.        PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG

Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layana kepada pusat tanggung jawab.

A.  PERMASALAHAN DALAM PENGENDALIAN

Kesulitan dalam mengukur output dan kurangnya keselarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran kesejahteraan perusahaan.

1)      KESULITAN DALAM PENGUKURAN OUTPUT

Dalam aktivitas lain output yang utama adalah saran dan layanan, yang tidak mungkin dikuantifikasikan maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur maka tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.

2)      TIDAK ADANYA KESELARASAN CITA – CITA  

Umumnya para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional, namun kenyataannya, sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan system, program atau  fungsi yang “ideal”, namun sesuatu yang ideal mungkin terlalu mahal relative terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut.

 

B.  PENYUSUNAN ANGGARAN

Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban. Beberapa perusahaan meminta penyajian yang mencangkup Sebagian atau semua komponen di bawah ini :

ü  Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung, termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)”di tambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan.

ü  Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.

ü  Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar inflasi.

4.        PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

A.  PERMASALAHAN DALAM PENGENDALIAN

1)      Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk”akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memliki kaitan apapun dengan output. Bahkan Ketika di evaluasi sifat teknis dari litbang bisa saja menggagalkan usaha manajemen untuk mengukur efisiensi.

2)      Tidak adanya keselarasan cita-cita

Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan, kemudian orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuanuang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara optimal.

B.  RANGKAIAN KESATUAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Penelitian dasar merupakan titik awal dan pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri yaitu :

1)      Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi, dan

2)      Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

C.  PROGRAM LITBANG

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan, hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajer senior yang kemudian membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas maupun di hentikan dan tentu saja bersifat subjektif.

Program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui melainkan dengan cara membagi “kue penelitian”menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.

D.  ANGGARAN TAHUNAN

Suatu perusahaan yang telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, akan lebih mudah dalam menyusun anggaran litbang per tahun dengan melibatkan metode “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.

E.  PENGUKURAN KINERJA

Manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek, yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Pelaporan tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian kepada manajemen, namun perangkat utama yang digunakan dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.

5.        PUSAT PEMASARAN

A.  AKTIVITAS LOGISTIK

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas ini mencangkup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang.

B.  AKTIVITAS PEMASARAN

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force), periklanan dan promosi penjualan, yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.